Agiles Management, der schmale Grat zum unstrukturierten Durchwurschteln – Teil 2

Es gab durchaus Zeiten, da war der Gang zur Aufsichtsratssitzung nicht gerade sehr beschwingt. Fehlprognosen und gefloppte Geschäftsmodelle erklären zu müssen, obwohl der Masterplan doch so gut durchdacht war, macht eben nicht ganz so viel Spaß. Vor allem dann nicht, wenn das Pferd schon länger tot war und man zunächst trotzdem noch am Reiten festhielt.

Der Unterschied bei der Agilität ist klein, aber fein, denn die oben genannten Misserfolge werden auch hier keinesfalls verhindert. Man merkt es aber schneller und kann den Weg zum Gnadenhof antreten, bevor die Maden Überhand gewinnen. Abgesehen davon, dass man sich bei der Einführung agiler Management-Methoden davon verabschieden muss, Projekte von vorne bis hinten durchzuplanen und zu wissen, was am Ende wirklich kosten wird (was man im Übrigens sowieso nie weiß oder wissen kann), ist es auch notwendig, dass ein Umdenken bezüglich der eigenen Ansprüche stattfindet. Das Schlagwort ist der Stunde ist dabei nicht einmal ein Wort, sondern nur eine Abkürzung: MVP, was für „Minimum Viable Product“ steht.

MVP – der „Mut zur Hässlichkeit“ in der Produktentwicklung

MVP bedeutet, ein „minimal funktionierendes Produkt“ auf den Markt zu bringen – idealerweise tatsächlich innerhalb von gerade einmal drei Monaten. Nichts da also mit ausgefeilten Funktionen und zusätzlichen Features oder formvollendeten Designs, die Kunden, Experten, Kritiker und Jury-Mitglieder von Preis-Komitees komplett aus den Socken hauen. Stattdessen schlägt die Stunde der Dummys, Mock-ups und Rohlinge. Ein Gedanke, mit dem sich der anspruchsvolle Unternehmer erst einmal anfreunden muss. Aber genau das ist es, was die agile Entwicklung ausmacht. Denn nur auf diese Weise ist es möglich, vor der drohenden Verschwendung sämtlicher Ressourcen zu überprüfen, ob das Produkt im Kern überhaupt den Nerv der Zeit bzw. Zielgruppe trifft. Der so genannte Concierge-Test zeigt also, ob und wie es weitergeht. Beispiele gefällig? Dropbox, Buffer oder AirBnB wurden genau auf diese Art getestet und anschließend erfolgreich entwickelt. 

Agile Führung – die Grundlage für die agile Produktentwicklung

Wer Produkte und Geschäftsmodelle agil entwickeln möchte, muss (!) auch seine Führungskultur auf vertrauensbasiert umstellen. Oder anders ausgedrückt: vertrauensbasierte Führen ohne Agilität geht, aber Agilität geht nicht ohne vertrauensbasierte Führung. Sich selbst organisierende Teams gemäß ihrer fachlichen Kompetenzen zu führen, ohne dabei als kontrollierende und Druck ausübende Instanz stets alle Fäden in der Hand zu halten, kommt für den Pessimisten einem totalen Macht- und Kontrollverlust gleich. Für den Optimisten ergeben sich neue Chancen – auch für den eigenen Arbeitsalltag, der wieder mehr freies Denken und frische Ideen zulässt.

Ehrlicherweise ist der Wandel zu einer vollständig agilen Unternehmenskultur dann aber doch kein Sonntagsspaziergang, selbst wenn die Bereitschaft besteht, die Fäden zu lockern oder gar abzuschneiden. Das Problem hierbei ist natürlich einmal wieder der Faktor Mensch. Die Gefahr, agiles Arbeiten mit chaotischer Durchwurschtelei zu verwechseln, ist gerade zu Beginn (aber auch danach) nicht von der Hand zu weisen. 

Vom kopflosen Huhn zum Innovationstreiber

Auch Unternehmen, die nahezu vollständig auf agile Methoden umgestellt haben, werden immer mal wieder mit den Risiken des Konzepts konfrontiert. Wer es bislang immer gewohnt war, nach Schema F, Plänen, Pflichtenheften und Co. zu arbeiten, läuft Gefahr, innerhalb der kurzen Quartalsprints seinen Fokus zu verlieren und dadurch die Termine zu reißen. Auf gut Deutsch: Es besteht die Gefahr der Schlamperei oder gar, dass am Ende der zwölf Wochen überhaupt nichts Brauchbares auf dem Papier steht. Daher gilt: Auch Agilität braucht Führung aber eine andere. Statt sich in endlosen Kontrollbesprechungen zu zerreiben, stellt Agilität kurze knackige aber dafür tägliche Absprachen (Standups) in den Fokus. Hier wird besprochen, was gut läuft, was nicht und wo nachgesteuert werden muss. Dadurch dass man täglich (mindestens aber wöchentlich) darüber spricht, verhindert, dass man erst einmal die Hälfte des Sprints verstreichen lässt und dann in furchtbare Hektik oder noch schlimmer in Ergebnislosigkeit endet.  Die Kunst ist es, stetig den Takt zu halten, damit nicht gegen Ende Chaos und Überarbeitung ausbrechen. Für Führungskräfte ist schlechte Agilität daher oftmals vor allem eines: Stress pur. Gut gemanagte Agilität ist hingegen deutlich entspannter als das klassische Modell.  

Und ja, natürlich muss man das in Zeiten platzender Kalender und Milliarden von Meetings auch erst einmal hinbekommen, aber ganz ehrlich: Irgendwas ist halt immer. 

Aber: Der Einsatz für den Umbau lohnt sich, denn je höher der Innovationsgrad eines Unternehmens sein soll, desto geringer die Chance, die Ziele mit klassischen Methoden zu erreichen.

Und hier als letztes noch ein Lesetipp: Einer der besten ausführlicheren über Agile Methoden und wo wir heute stehen, gibt es auf Golem

Autoren: Frank Roebers, Lena Klaus