Agiles Management, der schmale Grat zum unstrukturierten Durchwurschteln – Teil 1

Agilität gilt als eines der Schlagworte unserer heutigen Zeit. Ob Management-Seminar, Fachartikel oder LinkedIn-Posting: Alle Welt scheint davon zu reden, dass Unternehmen, für die agiles Arbeiten und Führen noch immer ein Buch mit sieben Siegeln ist, dem baldigen Untergang geweiht sind. Die Krux an der Sache: Alle reden davon, aber nur wenige wissen, wie es eigentlich (richtig) geht. Dazu kommt, dass die konsequente Umsetzung agiler Methoden so mancher Führungskraft – allein bei dem Gedanken daran – den Schweiß auf die Stirn treibt (und das ist noch milde ausgedrückt).

Wir bei einsnulleins (und der Muttergesellschaft SYNAXON) glauben allerdings ganz selbstbewusst zu wissen, wie der Wandel vom klassischen Management zu  agilen Arbeits- und Führungsmethoden gelingen kann und warum er zwar eine gewisse Portion Mumm erfordert, sich am Ende aber im wahrsten Sinne des Wortes bezahlt macht. In unserer Artikelreihe verraten wir daher unter anderem, wie unsere Geschichte mit agiler Führung zusammenhängt und an welchen Stellen die Stolpersteine liegen.

Das Gegenteil von Planwirtschaft

Nicht erst seit Anbeginn der Industrialisierung, sondern eigentlich sogar schon im Mittelalter, wurden Aufgaben in Organisationsstrukturen entweder prozessorientiert oder projektorientiert umgesetzt. So oder so: Das Ziel stand von Beginn an fest – und nicht nur das. Klassische Management-Methoden basieren in erster Instanz auf Planbarkeit und (der Illusion von) Kontrolle. Die Entwicklung eines neuen Produktes soll/darf max. Summe X kosten und muss bis Tag X fertig sein. Wenn es dann endlich soweit ist, wird der Markt vor Begeisterung ausrasten und Kunden werden Schlange stehen oder sich noch besser prügeln. So zumindest die Annahme. Die Realität hingegen hat schon vielen Unternehmen den Zahn gezogen, dass Erfolge planbar sind – und nicht wenige sind durch den Glauben an ihre letztendlich fehlerhaften Kernmarkthypothesen mit Pauken und Trompeten untergegangen. Mit agilen Konzepten kann genau das verhindert werden. Der Nachteil: Pläneschmieder werden arbeitslos.

Planlos nach oben – oder wenigstens schnell nach unten

Agiles Arbeiten hat seinen Ursprung in der Softwareentwicklung. Andere Branchen – vor allem die im Bereich der Entwicklung von physischen Produkten – taten sich lange Zeit schwer damit, die Vorteile des Konzeptes für sich zu entdecken. Wie bitte soll beispielsweise ein Auto agil entwickelt werden? Das muss man doch generalstabsmäßig bis zum fertigen Endprodukt planen und fertigen. Man kann ja schlecht erst einmal ein Auto ohne Bremsen oder Räder auf den Markt bringen. Und wie so oft in der Geschichte der Menschheit kam dann einer, der das nicht glaubte und es einfach gemacht hat. Elon Muskhat mit seinem Roadster zwar durchaus ein ganzes Auto auf den Markt gebracht. Aber so gut wie nichts davon war neu entwickelt. Er hat das Chassis vom Lotus Elise genommen, Akku-Notebooks zusammengeschaltet und einen ziemlich normalen E-Motor genutzt. Bevor er den Model S entwickelt hat, wollte er erst einmal herausfinden, ob es genug Menschen gibt, die 100.000 Dollar für ein Auto ausgeben werden, das zwar wie eine Rakete beschleunigt, aber nur eine relativ geringe Reichweite hat. Was man daraus lernen kann, ist, dass es Mut braucht – ein vermeintlich unfertiges Produkt auf den Markt zu bringen. Oder wie es Steve Jobs mal gesagt haben soll: Wenn einem die erste Version eines Produktes nicht peinlich ist, war man zu spät. Das lässt Manager alter Schule ziemlich gruseln. 

Zusammengefasst funktioniert agiles Management nach dem Prinzip: Scheitere schnell, billig und oft – statt langsam, selten und teuer. 

Agiles Management bei der einsnulleins

Einzug hielt ein wichtiger Aspekt der Agilität in die Unternehmenskultur bei uns bereits im Jahr 2006. Damals ging es jedoch noch nicht um die agile Entwicklung von Geschäftsmodellen oder Produkten (hier wurde noch einige Male teures Lehrgeld bezahlt), sondern um die Mitarbeiterführung. Vertrauensbasiertes Arbeiten auf dem Prinzip der radikalen Selbstorganisation – nicht nur unsere eigenen Führungskräfte, sondern auch viele Branchenkollegen und Unternehmer bekamen bei der Vorstellung der Idee leichte bis mittelschwere Schnappatmung. 

Bei uns darf jede ohne zu Fragen alle Regeln ändern und arbeiten, wann und wo sie möchte.

Das Horrorszenario vom totalen Kontrollverlust, dem Ausnutzen gewährter Freihheiten und dem allgemeinen Schlendrian geisterte durch diverse, an sich höchst kluge Köpfe. Das Ergebnis war das Gegenteil: Eine höhere Produktivität, bessere Mitarbeiterzufriedenheit und innovative Impulse und Ideen auf Expertenebene. 

Aller Anfang ist schwer, teuer und frustrierend

Das Projektmanagement hingegen blieb zunächst klassisch. Irgendjemand stellte eine Markthypothese auf und überzeugte alle Beteiligten, den Stein der Weisen gefunden zu haben. Fleißig wurden Projektpläne und Pflichtenhefte geschrieben, Monate bis Jahre arbeiteten ganze Teams an der Umsetzung noch so kleiner Details des großen Ganzen. Als das Baby endlich das Licht der Welt erblickte, kam die Ernüchterung oft schneller, als so mancher „Blaubeerkuchen“ sagen konnte. Innerhalb kürzester Zeit ahnte man: Das wird nichts, der Markt nimmt es nicht an. Direkt danach dann der zweite Fehler nach dem Motto „Jetzt haben wir so viel Zeit, Geld und Mühe hineingesteckt – wir müssen das Projekt retten!“ Das Ergebnis: Es wurde noch mehr Zeit, Geld und Mühe verbrannt. So viel dann auch zum Thema Planbarkeit von Kosten. Was bei uns auf verhältnismäßig kleiner Ebene schiefging, konnten andere in den letzten Jahren in ganz andere Sphären katapultieren – Stichwort: BER, oder Elphie oder Stuttgart 21 oder Airbus A 400M oder…..

Wie es uns dann aber irgendwann gelang, das Denken umzustellen, welche inneren Kämpfe dafür ausgefochten werden mussten und warum auch bei der Agilität trotzdem nicht alles supi ist, lesen Sie im zweiten Teil …

Autoren: Frank Roebers, Lena Klaus